Intentional Faith Communities in Catholic Education. Challenge and response.

Comunidades Intencionales de fe en la Educación Católica. Desafío y respuesta. (Libro)

Autor: Arbuckle, Gerald A.

Editorial: St Pauls. Educating hearts series, nº 1. Strathfield NSW 2135- Australia. 2016. ISBN 9781925494037
218 páginas.

Breve descripción:
Fue el anterior escrito de Green Michael que he comentado en otra entrada el que me llevó a este libro. Si el primero insistía directamente en el tema de la animación espiritual para renovar el carisma de cada congregación, Arbuckle explica por qué la creación de Comunidades Intencionales de Fe es un desafío y una respuesta al cambio social, cultural y educativo que estamos viviendo. Si alguno de ustedes ha leído otros libros de este autor les sonará el enfoque antropológico-cultural del análisis, su insistencia en el liderazgo y en la refundación de Iglesia, Comunidad Religiosa y – desarrollado en este libro- Comunidad educativa. Armado de diccionario y practicando la virtud de la paciencia he ido leyendo en inglés (no existe la versión en castellano). La lectura es amena, el texto está muy bien estructurado, con abundantes ejemplos, directo, bien fundamentada cada afirmación. Esta visión de comunidades intencionales, desde la visión anglosajona, me resulta muy motivadora para entender cómo hay respuestas que son más universales de lo que pensamos. Cada capítulo termina con un sumario y con unas cuestiones para el diálogo de grupo. Lo mejor está al final, son las recomendaciones para los Directores de las Escuelas, con propuestas bien concretas e inspiradoras. Pueden leerlas más abajo en el idioma original o en una traducción al español.

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Brief description:
It was Green Michael’s earlier writing that I commented on in another post that led me to this book. If the former insisted directly on the theme of spiritual animation to renew the charism of each congregation, Arbuckle explains why the creation of Intentional Faith Communities is a challenge and a response to the social, cultural and educational change we are experiencing. If any of you have read other books by this author, the anthropological-cultural approach of the analysis, your insistence on leadership and on the refounding of the Church, Religious Community, and – developed in this book – Educational Community will sound familiar to you. Armed with dictionary and practicing the virtue of patience I have been reading in English (there is no Spanish version). The reading is pleasant, the text is very well structured, with abundant examples, direct, well founded each statement. This vision of intentional communities, from the Anglo-Saxon point of view, is very motivating for me to understand how there are answers that are more universal than we think. Each chapter ends with a summary and questions for group dialogue. The best thing is at the end, are the recommendations for school principals, with very concrete and inspiring proposals. You can read them below in the original language or in a Spanish translation.

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“The vocation and Roles of Principals: Recommendations. (Pág 191 ss)

1.- The principal will be aware that Catholic education is a ministry of the Catholic Church with special responsibilities to the appropriate members of the hierarchy, the People of God, and the wider societies.

2.- The foremost task of the principal is not primarily to improve examination results, but to foster an intentional faith community among educators, staff members, students, and parents.

3.- The principal must claim their authority to lead.

4.- The principal, in order to be a cultural change, first needs the expertise to grasp the complexity of cultures and cultural change; second, in light of this knowledge the principal must them be able to evaluate the cultural realities of their own school culture and community according to Gospel values and the Church’s social teaching.

5.- The principal dialogues.

6.- The principal leads, not just by being aware of the past and present realities, but by keeping their eyes on the future.

7.- Good principals mould and communicate a task-oriented mission that gives direction to the work of others, if principals fail to provide that clearly articulated mission, the strategies to realise it and appropriate accountability structures, the faith-based community becomes confused and de-energised.

The principal is one who, in a chaotically changing world, is able to inspire people in a collaborative way to create a new imaginative vision of reality, based on the mission and values of the original founding story of Christian education, and to work together with them to bring this vision into reality through concrete strategies, thus enabling people to foster within themselves their own creative potential for ongoing cultural change for the benefit of people. (Pág 196)

“The mission statement must clearly communicate what is unique about the purpose of the school. Too often mission statements are a useless litany ‘of vague and syrupy platitudes’. Contained in the mission will be the school’s key values or symbols. (Pág 196)

8.- Principal fosters a partnership model of education.

9.- Principal forms educators and staff.

“A distinction needs to be made between leadership development and leadership formation programs. The former focuses on developing pedagogical skills, bus the latter emphatises forming people attitudinally in the vision, mission, and values of faith-based institutions. Formation is a process of interior personal conversion.

10.- The principal clarifies roles and calls for accountability.

11.- The principal does not tolerate any form of bullying at any level of the school community.

12. The principal empowers educators and other staff.

13.- The principal hires educators/staff with values that conform to the founding mythology of the school.

14.- The principal will foster core faith communities within a school among committed educators, other staff members, and students.

“The purpose of all educational ministry is ultimately not the evangelization of individuals, but the building of faith communities in an through which individuals are supported and encouraged to grow as disciples of Jesus Christ. But a school-wide intentional community cannot develop unless there are small faith-sharing groups among committed staff… These core sub-communities in schools are face-to-face gatherings of five to twelve people who meet on a regular basis with the common purpose of growing in their faith life and supporting one another in their ministry of building the wider intentional faith community in a school. The availability of committed people to form these sub-communities will be limited in most contemporary schools. Katheleen Engebretson, reflecting on her Australian experience, rightly observes that there ‘are many individuals prepared to work in Catholic schools and to claim that they support its ethos’. However, there are few who ‘are prepared to create and animate the ethos of the institution instead of just supporting it, who are passionate about the religious and cultural riches of the Church… (Pág. 204)

There are five essential signs: 1) Sharing, that is, participants freely talk about God an about life experiences reflecting on these in light of scripture and tradition. They are not discussion groups, for members focus on their experience of Jesus Chrsit in their lives and educational ministry. 2) Learning, that is, participants in order to share their experience in light of scripture and tradition willingly undertake to learn more about the scriptures and the other foundations of Catholic identities on which the school’s mission is based. 3) Core communities provide mutual support for their members who want to grow in the love for, and commitment to, Jesus Christ, the primary founder of the school. 4) The mission of core communities is to work for compassion, justice, reconciliation, and peace within the school’s culture and the wider society. 5) Members are willing to make a commitment for at least one year.

Implementation:

• The principal will publicly invite educators and other staff members, if they wish, to form core communities; people must not feel in any way pressured to join.
• The invitation will include an explanation of the essential elements.
• Once leaders have been chosen by members they will need further instruction about how lead their core communities.
• The principal may seek the help of an outside specialist in the formation of core communities and their leaders.
• The principal or official delegate may also foster similar core communities among senior students. (Pág 205)

15.- The principal, as the school community’s official ritual leader, maintains the authenticity of the symbols and ensures that key Catholic and school events are celebrated.

16.- The principal ensure that religious education is integrated into the whole curriculum and transparently evaluated.

…Hence, the importance of devising effective processes whereby the faith and wisdom of the Catholic tradition, including Catholic social teaching, are integrated into all aspects of a school’s curriculum. This is admittedly an extremely difficult contemporary challenge, demanding qualities of a refounding person. (Pág. 206)

17.- The principal will strive to develop a school community that represents the multicultural nature of the wider society; special concern will be given to pupils and parents who are materially disadvantaged.

18.- The principal needs regular sabbatical breaks and enrichment leave that should include opportunities for personal renewal, updating in theology and the social teaching of the Church.

19.- The religious education coordinator, and their staff, require appropriate resources and opportunities to develop and maintain themselves spiritually and professionally.

20.- It is advisable that in each school there be a mission leader appointed, who is a member of the leadership team, and has delegated authority from the principal to provide leadership in ensuring the school’s mission is fostered and sustained.

…This would shift the focus form the mission leader as the chief carrier of the mission to Reflection for Action Groups [Intentional faith-based communities]. This means inviting, animating and training faith community facilitators for these groups. (Pág 209)

21.- The board and principal must be aware of the particular challenges that mission leaders face and ensure that they are well-resourced and supported in their role, in large schools the mission leader requires support staff.

22.- As religious congregations decline it is necessary that their leaders seek new governance structures for their educational institutions, for example, public juridic persons.

23.- The schools board, as delegated by the sponsoring body, has the role of stablishing the vision, mission and values of the school community and the board will ensure that its own members, and those responsible to it, interiorize these and understand the nature of the board’s role in governance. 24.- In countries, for example Australia, diocesan schools are accountable to their bishops through Catholic Education Offices (CEOs); the directors of these CEOs must foster among their staff members intentional faith communities. (Pág 213)

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«La vocación y los roles de los directores: Recomendaciones. (Pág 191 ss)

1.- El director será consciente de que la educación católica es un ministerio de la Iglesia Católica con responsabilidades especiales para con los miembros apropiados de la jerarquía, el Pueblo de Dios y las diversas sociedades.

2.- La tarea principal del director no es mejorar los resultados de los exámenes, sino fomentar una comunidad de fe intencional entre educadores, miembros del personal, estudiantes y padres.

3.- El director debe reclamar su autoridad para dirigir.

4.- El director, para ser un cambio cultural, necesita, en primer lugar, la experiencia para comprender la complejidad de las culturas y el cambio cultural; en segundo lugar, a la luz de este conocimiento, el director debe ser capaz de evaluar las realidades culturales de su propia cultura escolar y de su comunidad de acuerdo con los valores evangélicos y la doctrina social de la Iglesia.

5.- El director dialoga.

6.- El director lidera, no sólo siendo consciente de las realidades pasadas y presentes, sino manteniendo la mirada en el futuro.

7.- Los buenos directores moldean y comunican una misión orientada a la tarea que da dirección al trabajo de otros, si los directores no proporcionan esa misión claramente articulada, las estrategias para llevarla a cabo y las estructuras apropiadas de rendición de cuentas, la comunidad basada en la fe se tornará algo confuso y sin energía.

El director es aquel que, en un mundo caóticamente cambiante, es capaz de inspirar a las personas -de manera colaborativa- para crear una nueva visión imaginativa de la realidad, basada en la misión y los valores de la historia fundacional original de la educación cristiana, y de trabajar junto con ellos para llevar esta visión a la realidad a través de estrategias concretas, permitiendo así que la gente fomente dentro de sí misma su propio potencial creativo para el cambio cultural en curso en beneficio de las personas. (Pág 196)

La declaración de misión debe comunicar claramente lo que es único sobre el propósito de la escuela. Con demasiada frecuencia, las declaraciones de misión son una letanía inútil ‘de tópicos vagos y melosos’. Contenidos en la misión estarán los valores o símbolos clave de la escuela. (Pág 196)

8.- El director fomenta un modelo de asociación para la educación.

9.- El director forma a los educadores y al personal.

Es necesario hacer una distinción entre el desarrollo del liderazgo y los programas de formación de líderes. El primero se centra en el desarrollo de habilidades pedagógicas, mientras que el segundo hace hincapié en la formación de las personas en la visión, la misión y los valores de las instituciones religiosas. La formación es un proceso de conversión interior personal.

10.- El director aclara los roles y pide rendición de cuentas.

11.- El director no tolera ninguna forma de abuso en ningún nivel de la comunidad escolar.

12. El director empodera a los educadores y al resto del personal.

13.- El director selecciona (contrata) a educadores/personal con valores que se ajustan a la mitología fundacional de la escuela.

14.- El director fomentará comunidades de fe dentro de una escuela entre educadores comprometidos, otros miembros del personal y estudiantes.

«El propósito de todo ministerio educativo no es, en última instancia, la evangelización de los individuos, sino la construcción de comunidades de fe en las que los individuos sean apoyados y animados a crecer como discípulos de Jesucristo. Pero una comunidad intencional a nivel de toda la escuela no puede desarrollarse a menos que haya pequeños grupos para compartir la fe entre el personal comprometido… Estas subcomunidades centrales en las escuelas son reuniones cara a cara de cinco a doce personas que se reúnen regularmente con el propósito común de crecer en su vida de fe y apoyarse mutuamente en su ministerio de construir una comunidad de fe intencional más amplia en una escuela. La disponibilidad de personas comprometidas para formar estas subcomunidades será limitada en la mayoría de las escuelas contemporáneas. Katheleen Engebretson, reflexionando sobre su experiencia australiana, observa acertadamente que «hay muchas personas preparadas para trabajar en escuelas católicas y para afirmar que apoyan su ethos». Sin embargo, son pocos los que están dispuestos a crear y animar el ethos de la institución en lugar de simplemente apoyarla, que se apasionen por las riquezas religiosas y culturales de la Iglesia…. (Pág. 204)

Hay cinco signos esenciales: 1) Compartir, es decir, que los participantes hablen libremente de Dios y de las experiencias de vida reflexionando sobre ellas a la luz de las Escrituras y de la tradición. No son grupos de discusión, porque los miembros se enfocan en su experiencia de Jesucristo en sus vidas y en su ministerio educativo. 2) Aprender, es decir, aprender para compartir su experiencia a la luz de las Escrituras y de la tradición, y comprometerse voluntariamente a aprender más sobre las Escrituras y los otros fundamentos de las identidades católicas en los que se basa la misión de la escuela. 3) Las comunidades de base proporcionan apoyo mutuo a sus miembros que quieren crecer en el amor y compromiso con Jesucristo, el fundador principal de la escuela. 4) La misión de las comunidades centrales es trabajar por la compasión, la justicia, la reconciliación y la paz dentro de la cultura de la escuela y de la sociedad en general. 5) Los miembros están dispuestos a comprometerse durante al menos un año.

Implementación:

– El director invitará públicamente a los educadores y otros miembros del personal, si así lo desean, a formar comunidades de base; las personas no deben sentirse presionadas de ninguna manera para unirse.

– La invitación incluirá una explicación de los elementos esenciales.

– Una vez que los líderes hayan sido elegidos por los miembros, necesitarán más capacitación sobre cómo liderar sus comunidades de base.

– El director puede buscar la ayuda de un especialista externo en la formación de las comunidades de base y sus líderes.

– El director o el delegado oficial también puede fomentar comunidades de base similares entre los estudiantes de mayor edad. (Pág 205)

15.- El director, como líder ritual oficial de la comunidad escolar, mantiene la autenticidad de los símbolos y se asegura de que se celebren los principales eventos católicos y escolares.

16.- El director se asegura de que la educación religiosa se integre en todo el plan de estudios y se evalúe de forma transparente.

…De ahí la importancia de concebir procesos eficaces en los que la fe y la sabiduría de la tradición católica, incluida la enseñanza social católica, se integren en todos los aspectos del plan de estudios de una escuela. Se trata, sin duda, de un reto contemporáneo extremadamente difícil, que exige cualidades de refundación. (Pág. 206)

17.- El director se esforzará por desarrollar una comunidad escolar que represente la naturaleza multicultural de la sociedad en general; se prestará especial atención a los alumnos y padres que se encuentren en situación de pobreza material.

18.- El director necesita descansos sabáticos regulares y excedencias de enriquecimiento que deben incluir oportunidades para la renovación personal, la actualización en teología y la enseñanza social de la Iglesia.

19.- El coordinador de la educación religiosa, y su equipo, requieren recursos y oportunidades apropiadas para desarrollarse y mantenerse ellos mismos espiritual y profesionalmente.

20.- Es aconsejable que en cada escuela se nombre un líder para la misión, que sea miembro del equipo de liderazgo, y que tenga autoridad delegada por el director para proveer liderazgo para asegurar que la misión de la escuela sea fomentada y sostenida.

…Esto cambiaría el foco del líder de la misión como el conductor principal de la misión de los Grupos de Reflexión para la Acción [comunidades intencionales de base]. Esto significa invitar, animar y capacitar a los dinamizadores de las comunidades de fe para estos grupos. (Pág 209)

21.- La junta directiva y el director deben estar conscientes de los retos particulares que enfrentan los líderes de la misión y asegurarse de que están bien dotados de recursos y apoyo en su papel, en las escuelas grandes el líder de la misión requiere personal de apoyo.

22.- A medida que las congregaciones religiosas declinan, es necesario que sus líderes busquen nuevas estructuras de gobierno para sus instituciones educativas, por ejemplo, las ‘personas jurídicas públicas’.

23.- La junta directiva de la escuela, delegada por la entidad patrocinadora, tiene el papel de establecer la visión, misión y valores de la comunidad escolar y la junta directiva se asegurará de que sus propios miembros, y los responsables ante ella, los interioricen y comprendan la naturaleza del papel de la junta directiva en el gobierno.

24.- En países como Australia, por ejemplo, las escuelas diocesanas son responsables ante sus obispos a través de las Oficinas de Educación Católica (CEOs); los directores de estos CEOs deben fomentar entre sus miembros del personal comunidades de fe intencionales. (Pág 213)