Autor: Javier Cortés.
Cuadernos de formación permanente para religiosos. Frontera – Hegian, nº 111
Instituto de Vida Religiosa, Vitoria, 2021. 96 páginas.
Breve descripción: Javier Cortés, marianista, tiene una larga experiencia en temas educativos, ha sido responsable de la editorial SM, participa en la formación de profesores, especialmente en la función directiva. En este cuaderno nos ofrece unas sencillas pero claras y, yo diría, duras recomendaciones para el liderazgo que la Vida Religiosa necesita en estos tiempos. No se trata de una simple transpolación de técnicas de liderazgo al ámbito de la congregaciones religiosas, sino de responder sin miedo a un reto impresionante que los religiosos tenemos para asegurar, mejor dicho, desarrollar el carisma junto con los seglares. En la contraportada ya avisa: “¿Hemos tomado conciencia de verdad del nuevo escenario?”. Si le echas un vistazo al índice seguro que te animarás a leer también algunas de las citas que he seleccionado y, quizás, a leer el cuaderno entero. Vale la pena.
Índice
I. Alcance y perspectiva.
II. Apuntes sobre la situación actual de la Vida Religiosa.
1. La debilidad institucional.
2. El desbordamiento de la gestión.
3. Los procesos de misión compartida.
4. Uniones, fusiones y proyectos intercongregacionales.
5. Procesos de recreación de los diferentes carismas.
III. Unas primeras conclusiones…
1. Necesitamos cuestionarnos la idoneidad de los modelos de liderazgo que estamos poniendo en juego en el entorno de la vida religiosa.
2. Los ámbitos sobre los que actúa hoy el liderazgo de la vida religiosa van más allá del grupo de los religiosos que pertenecen a la institución.
3. El modelo de liderazgo deberá abandonar el paradigma basado en la conservación de la propia institución para situarse en la búsqueda y discernimiento de lo que está naciendo.
4. Un liderazgo, por tanto, desde la proactividad.
5. Dada la situación que hemos descrito el liderazgo de la vida religiosa deberá asumir unas determinadas responsabilidades y habilidades de gestión.
6. El liderazgo asume como objetivo fundamental la sostenibilidad del carisma y no, en primer lugar, la permanencia de la propia institución……..
7. Un liderazgo que haga pie más allá de los límites de la propia institución en la realidad interpelante de nuestro mundo.
IV. Del liderazgo en general al liderazgo en la Vida Religiosa
1. Autoridad, poder y servicio.
2. Las claves del liderazgo.
2.1. Un modo de hacer.
2.2. Un modo de ser.
V. Notas para un liderazgo en la Vida Religiosa.
1. Matices que pueden colorear el liderazgo.
1.1. Un Dios presente y actuante en la historia.
1.2. Una confianza más radical.
1.3. Una comunidad cuya razón de ser está fuera.
2. En el modo de ser…
2.1. La escucha.
2.2. Del autoconocimiento a la emergencia del otro.
2.3. Saber acompañar…
3. En el modo de hacer.
3.1. Más procesos que modelos.
3.2. El discernimiento.
3.3. La dialéctica global-local.
Despedida
Selección comentada de fuentes.
Retiro de Cuaresma.
Citas que destaco:
“Probablemente el futuro de la vida religiosa activa esté íntimamente ligado a su aportación específica en el interior de una determinada familia carismática, que no en el esquema de camino aislado y autosuficiente que hemos vivido hasta ahora. No se trata ni de una disolución ni de una reducción al estado laical sino más bien aparece como una llamada a encontrar un nuevo contexto en el que plasmar el carácter profético de la vida consagrada. Se abren así perspectivas creativas que invitan a renovar en fidelidad la enorme riqueza que la vida religiosa consagrada supone para la vida de la Iglesia. Es evidente que estamos asistiendo a una crisis profunda del modo en el que la vida religiosa ha articulado su vida y su misión. Quizá estemos ante nuevos caminos de concreción de esa presencia.
Como se puede comprobar, esta nueva manera de contemplar el carisma de los institutos de vida religiosa constituye el núcleo y germen del proyecto de misión compartida. No hablamos solo de las tareas ligadas a la misión ni siquiera de articular una presencia más relevante y reconocida de los laicos en la misma sino de un nuevo marco de vida y de encuentro entre laicos y religiosos.
La reflexión que se ha producido en las últimas décadas sobre el fenómeno de la misión compartida nos ha llevado de las tareas a la misión y de la misión a la vida. Un proyecto de vida y misión compartidas. Un itinerario que supone un mayor esfuerzo de profundización en las virtudes básicas del seguimiento de Jesús, arraigarnos más en la confianza que proporciona la fe, apostar por la esperanza de que el Espíritu nos guía y abandonando así posibles motivaciones más ligadas a la propia supervivencia. No hay disolución sino mayor exigencia de encontrar cada uno un nuevo lugar en la comunidad. Del instituto religioso a la familia carismática.” (Pág 18-19)
“Dentro de la teoría de las organizaciones se suele afirmar que en tiempos de crisis y de desaparición de los referentes objetivos o de los esquemas que han servido en el pasado, son los valores los que ejercen de poder aglutinador y así son capaces de marcar un camino. En el caso del carisma el efecto es el mismo. Solo él, no los intereses de conservación de las instituciones, puede convertirse en el cimiento sólido que permita una salida segura.” (Pág. 25-26)
“La primera regla de la buena gobernanza es que no se dejen las decisiones en manos de los responsables de la gestión económica.” (Pág. 27)
“Las organizaciones bien gestionadas abren horizontes, son sanamente ambiciosas en sus propuestas (el realismo agorero ahuyenta), aborrecen la mediocridad (cuando la mediocridad toma el poder la organización se bloquea y se dificulta el alcance de metas valiosas), crean entornos de confianza (la creatividad es la primera víctima de la falta de confianza), ponen a trabajar la sabiduría interna (los buenos frutos brotan de la fusión de ideas entre personas ilusionadas), en el diálogo triunfa la racionalidad construida entre todos (el horror: cuando las jerarquías pesan más que los argumentos), toman decisiones basadas en sus objetivos y no en sus equilibrios de fuerza internos (de la conspiración a la co-inspiración) y, finalmente, son capaces de encontrar los recursos materiales necesarios para conseguir sus fines gracias a una buena gestión económica. La gestión económica no es LA gestión sino un elemento más de la gestión de las organizaciones.” (Pág. 28)
“Por todas estas razones planteamos que el liderazgo actual de la vida religiosa debe asumir como objetivo fundamental la sostenibilidad del carisma, no solo la permanencia del instituto de vida consagrada.” (Pág. 29)
“Ya sabemos que el declive comienza cuando se sustituyen los sueños por recuerdos.” (Pág. 29)
“La pasión misericordiosa por el presente desgarrado y necesitado se nos aparece como una constante en todos los momentos iniciales de las diferentes tradiciones carismáticas.” (Pág. 31)
“El líder es capaz de promover una visión de futuro común en la que los miembros de la organización sienten que no solo tienen un lugar, sino que en él ven ‘el’ lugar en el que desarrollar lo mejor de sí mismos.” (Pág. 41)
“Seguimos “siendo” los mismos pero no “estamos” igual, queremos evolucionar como condición necesaria para mantener nuestra razón de ser. El buen líder es capaz de embarcar a la organización en un proceso de cambio porque ese cambio se percibe como el modo renovado de ser fieles. La preocupación por la identidad abandona la periferia para adentrarse en el terreno del ser.” (Pág. 42)
“La segunda aclaración hace referencia a la necesidad de desarrollar un liderazgo compartido. Aunque hasta ahora hemos hablado de líder y de liderazgo en singular nuestra propuesta tiende a que las organizaciones deben tender a los liderazgos compartidos. Es mejor hablar de liderazgos que de liderazgo. Generalmente se relaciona el liderazgo con la cúpula unipersonal de la organización. Decimos líder y nos imaginamos a la persona responsable en última instancia de todo lo que ocurre. Esta es una visión un tanto elitista que confunde el liderazgo con las estructuras de poder.” (Pág. 53)
“Creo de verdad que padecemos de un cierto déficit de involucración seria y profunda en nuestros proyectos de vida religiosa de todos los colectivos [los laicos] que nos rodean. (…). No se trata de reunir a unas cuantas personas cercanas de toda la vida para tener una conversación amigable preguntándoles cómo nos ven. No se trata tampoco de convocar a sociólogos para que nos hablen de cómo está la juventud y así poder nosotros renovar la pastoral juvenil.
El reto consiste en plantear a los laicos de la familia carismática cómo podemos vivir con ellos el carisma. El reto consiste en construir la pastoral juvenil y su desarrollo con los jóvenes. Consultar a los allegados para después regresar a los cuarteles de invierno y volver a plantear dinámicas aisladas de ese entrelazamiento necesario no pare ce el camino más fecundo.” (Pág. 63)
“Resulta que hay una presencia de la acción de Dios en eso que está brotando. Podríamos afirmar que hay una presencia de Dios en lo nuevo, que Dios no nos abandona y es Él mismo el que de alguna manera nos está apuntando los caminos que nos van a conducir a esas nuevas formas y nuevos modos acordes con su voluntad.” (Pág. 67)
“Es profundamente triste, cuando no desolador, escuchar a profesionales comprometidos con nuestras estructuras apostólicas manifestar su desconsuelo ante la falta de un buen estilo de gobernanza. Estas críticas no son racionales, son expresión de lo que viven. Es el momento en el que te preguntan si realmente los últimos responsables de la institución saben de verdad lo que está ocurriendo, es cuando manifiestan que no perciben ninguna visión guiadora, que la organización está desnortada y que la identidad hace aguas.
Creo que el liderazgo nos ofrece un modelo muy adecuado para responder a este reto. Además, es un modelo que no solo encaja con elementos nucleares de nuestra experiencia de fe, sino que se puede ver potenciado por ella en sus virtualidades. Asumirlo exige mucha humildad, mucho valor y estar dispuestos a aprender. Tenemos la capacidad de hacerlo.
Como siempre lo que nos paraliza no es la ausencia de futuro sino el miedo a los desafíos.” (Pág. 85)